Teknis
Det här är min berättelse om ett yrkesliv baserat på utbildningen till lantmätare på sextiotalet. Jag ska genast säga att texten är grundad på mina subjektiva upplevelser. Jag har inte fört dagbok eller minnesanteckningar. Jag har heller inte ansträngt mig för att verifiera mina påståenden genom källforskning.
Inledningsvis vill jag också säga att jag aldrig sysslat med karriärplanering eller liknande. Jag har följt vindarna och min nyfikenhet och tagit de erbjudanden som tillfället gett. Jag hyste en gång en förhoppning om att jag skulle kröna karriären med att bli distriktslantmätare med eget distrikt. Dock blev det i stället så att jag högst påtagligt har medverkat till att avskaffa distriktslantmätarna. Jag har haft ett på det hela taget bra yrkesliv och är lite stolt över vad jag uträttat.
Den utbildning vi fick på KTH vill jag beskriva som en yrkesskola med inriktning på de areella näringarnas utveckling och på mätteknik. Bägge delarna genomgick när jag kom ut i jobb under sent sextiotal och under sjuttiotalet snabba förändringar.
I utbildningen ingick också en bred orientering i varierande ämnen som ekonomi, kulturminnesvård m.m. som jag har haft stor glädje av i livet.
Bollnäs
Mitt första jobb blev som yngste lantmätare i Bollnäs där Anders Avenberg var chef. Jag blev mycket väl mottagen och omhändertagen och tillägnade mig en yrkesroll och yrkesstolthet, som stärkte självförtroendet, vilket jag behövde.
Lantmäteridistrikten inom det statliga lantmäteriet fungerande vid den här tiden som rätt självständiga enheter och distriktslantmätarna satte med sina personliga värderingar sin prägel på verksamheten. I Bollnäs var det kunden och kundens behov och önskemål som gällde. ”Kom till oss i lantmäteriet så löser vi dina problem”, var den anda som jag skolades in i. Lantmäteristyrelsen var inte påtagligt närvarande annat än när det gällde ekonomiskt resultat och införskaffande av utrustning som portföljer och kopieringsapparater.
Under mina första år i förrättningsverksamheten fick Sverige en ny lagstiftning på fastighetsrättens område. Ny jordabalk och ny fastighetsbildningslag trädde i kraft 1972. Inför den förändringen fick vi en ordentlig utbildning, vilket var till god nytta för yngste man, som när det gällde frågor kring lagarnas systematik och den formella hanteringen lyftes till samma nivå som äldre kollegor. Däremot självklart inte när det gällde erfarenhet och förtrogenhet med förrättningsmannarollen.
Jag stannade så länge i Bollnäs att jag började få påstötningar från personalfunktionen att jag borde röra på mig. Efter en kortare utflykt som förstärkning i Sundsvall, som visade att verksamheten var densamma här som där, och med en alltmer påtaglig insikt att jag nog inte hade det driv och den beslutskraft som krävdes för att bli en uppskattad och produktiv förrättningslantmätare, stod jag inför ett problem. Vad skulle jag göra härnäst?
Svaret på frågan gav sig när jag blev uppringd av vännen och kurskamraten Jan Hallebro som ville värva mig till en tjänst på Centralnämnden för fastighetsdata (CFD). Jag accepterade och flyttade till Gävle vid halvårsskiftet 1975.
CFD
Visioner och konflikter
Centralnämnden för fastighetsdata var en organisation som bildats för att datorisera fastighetsregister och inskrivningsregister. Begreppet digitalisering var ännu inte uppfunnit men det var det det handlade om.
Upprinnelsen till att CFD bildades var att en visionär överingenjör på Lantmäteristyrelsen, Helmer Wallner, som hade goda kontakter i regeringskansliet, men inte fick gehör för sin klarsynta framtidsvison hemmavid på Kungl. styrelsen, bröt sig ut och bildade eget.
Konceptet hade successivt formats i ett antal utredningar och av teknikframsteg. I bakgrunden fanns bl.a. professor Hägerstands forskning kring nyttan av lägesbestämda data för att analysera samhällsutveckling och stödja fysisk planering. Där fanns fastighetsregisterutredningen, som föreslagit ett sekventiellt arbetande databaserat enhetligt fastighetsregister, lika för land och stad, och där fanns en utredning om datorisering av inskrivningsregistret. Det senare med krav på terminalbaserad direktåtkomst, dvs. tillgång till data i realtid, ett önskemål som låg i framkant på vad tekniken vid den tiden kunde åstadkomma. Allt vävdes samman till ett beslut att genomföra fastighetsdatareformen som en gemensam enhetlig teknisk lösning för fastighetsregister och inskrivningsregister baserad på direktåtkomst via terminaler. För genomförandet bildades CFD med Helmer Wallner som chef. Läs mer om de tidiga skedena i projektet i Jan Hallebros text: Min berättelse om Fastighetsdata – några nedslag.
CFD:s historia kom att kantas av otaliga konflikter och bråk mellan olika intressen. När jag kom in i jobbet hade man redan avverkat en kamp mellan industripolitiska intressen: om det var IBM eller Datasaab som skulle få det prestigefyllda uppdraget att leverera tekniken. IBM vann den striden.
Man hade också slutfört en annan strid som handlade om det som kallas beteckningsreformen. Det fanns beslut om att kommunen, inte som hittills socken och stadsregisterområde, skulle vara grunden för fastighetsregistret. Inte nog med det. Överambitiösa lantmätare ville också ändra fastighetsbeteckningarna så att det skulle bli lättare att lokalisera enskilda fastigheter med hjälp av fastighetsbeteckningen. Denna tanke skulle kunna ses som ett utslag av lantmätares erkänt fyrkantiga tänkande, bl.a. beskrivet i Torgny Lindgrens skröna om lantmätarens pottisland där det växte fyrkantiga potatisar. Men det handlade om ett i verksamheten högst påtagligt problem, nämligen att leta reda på var fastigheter och till fastigheten hörande områden var belägna. Koordinatregistret blev en elegant lösning på problemet, men registret var inte fullt utbyggt och ingick ännu inte i det allmänna medvetandet, när tankarna på lokaliserande beteckningar uppkom.
Beteckningsreformen hamnade i den politiska hetluften. Kulturminnesvården protesterade. Promemorior skrevs och riksdagen (civilutskottet) beslutade om detaljerade riktlinjer för hur en beteckningsreform med syfte att skapa ett fastighetsregister med kommunen som indelningsgrund skulle genomföras. Därmed kunde striden ha varit avgjord. Men det var den inte. Frågan återkom i riksdagen flera gånger och hotade att stjälpa hela fastighetsdatareformen.
Som om detta inte var nog tillkom en palatsrevolution. Enhetscheferna – medlemmarna i ledningsgruppen – kände sig förbigångna av myndighetschefen och skrev till regeringen och begärde att chefen skulle bytas ut. Så skedde också fast med viss fördröjning så att myndighetschefen kunde befordras snett uppåt utan att tappa ansiktet. Flera av de sammansvurna försvann till andra arbetsuppgifter.
I stormens öga
In som chef kom Sune Andersson, känd inom yrkeskåren som Kung Sune. Sune var en tuffing och en maktmänniska. Jag vill påstå att det var han som räddade projektet och till slut förde det i hamn.
Sune fick en överrock på sig i form av Lennart Holm, generaldirektör på dåvarande Byggnadsstyrelsen. Lennart Holm blev styrelseordförande och ordningsman. I övrigt bestod styrelsen av representanter för berörda departement och organisationer. Där ingick således företrädare för justitiedepartementet, miljödepartementet, lantmäteriet, domstolsverket och kommunförbundet. Alla hade sina intressen att bevaka.
Som föredragande i styrelsen fick jag inblick i maktspelet. Jag beskriver det som att CFD befann sig i det man kan kalla stormens öga. Sune balanserade skickligt de olika intressena mot varandra och fick i allmänhet som han ville.
När jag kom in i handlingen, som en av tre funktionschefer på fastighetsregisterenheten på CFD, hade myndigheten genomfört försöksdrift (parallell registerföring i skrivet och IT-baserat register) och begärt att få klartecken för att övergå i skarp drift i Uppsala län. På myndigheten arbetade runt sjuttiofem personer, som alla frustade av iver att äntligen komma igång. Medelåldern var strax över trettio. Chargongen macho. Maxat macho.
Men nu hängde det upp sig. Regeringen hade svårt att bestämma sig. För utöver de intressenter som fanns representerade i styrelsen fanns det nu också andra krafter som började röra på sig. Statskontorets IT-experter menade att den lösningsarkitektur, som CFD presenterat, inte skulle hålla för mer än en tredjedel av riket. Om ens det. Man befarade att systemet inte skulle kunna hantera den gigantiska datamängd som ett fullt utbyggt system beräknades omfatta. Uppskattningsvis rörde det sig om hela 10 Gbyte. Också de skenande kostnaderna oroade. Reformen väntades bli många gånger dyrare än den kalkyl som ursprungligen presenterats.
Min uppgift blev att leda en grupp som hade till uppgift att i samverkan med lantmäteriet och domstolsväsendet organisera och genomföra utbildning och ge verksamhetssupport. Det så kallade införandet. I gruppens uppgifter ingick också tester av systemet efter genomförda ändringar och utbyggnader. Medarbetarskaran utgjorde en färgstark blandning av lantmäteriingenjörer och inskrivningsbiträden. Gruppen var i hög grad självgående. För min personliga del upplevde jag det som särskilt stimulerande att det inte alltid fanns givna svar på de frågor vi ställdes inför. De första veckorna irrade jag runt och frågade folk om hur man skulle göra för att lösa olika uppgifter som jag ställdes inför. Sen blev jag infångad av en veteran – Eskil Fahlén-som förklarade för mig att det inte fanns några givna svar på mina frågor, helt enkelt därför att ingen tidigare hade funderat över frågan. Jag fick vara så god att acceptera att jag tillsammans med mina medarbetare måste hitta svaren själv. För mig blev det påpekandet en positiv upplevelse, som jag har burit med mig genom livet.
Regeringens besked när det gällde CFD:s önskan att gå i skarp drift, dvs. att ge fastighetsdatasystemet rättsverkan i Uppsala län, dröjde. Ytterligare utredningar tillsattes. Vad gör en myndighetschef som har tryck på sig från en stor skara unga otåliga medarbetare? Hur ska personalen sysselsättas? Lösningen blev ett byte av databashanterare. IBM:s programvara byttes mot en svensk produkt med beteckningen AROS/ROSAM. Detta var ett stort och omfattande arbete som tog ett år. Beslutet grundades inte enbart på nödvändigheten att hålla personalen sysselsatt. Det fanns även goda skäl tekniskt och ekonomiskt för ett byte.
Så småningom kom klartecken från regeringen att gå vidare och ett systematiskt planerat etappvis genomförande drog igång. Men tro inte att allt var frid och fröjd för den skull. Landet fick en ny regering och nya krafter bemannade regeringskansliet. Nu ville regeringen hålla isär fastighetsregister och inskrivningsregister i skilda tekniska system och riksdagen fattade ett principbeslut om att FR och IR skulle utvecklas som två skilda men samverkande ADB-system. CFD, LMV och DV fick i uppdrag att närmare precisera hur uppdelningen skulle gå till. Min chef, Bengt Andersson, frikopplades från jobbet som chef för fastighetsregisterenheten för att leda arbetet, och jag befordrades hux flux till byråchef och chef för enheten. Samtidigt var jag ordförande i SACO-föreningen på CFD.
Under Bengt Anderssons ledning genomfördes ett gediget utredningsarbete, som visade att ett delat system skulle bli tekniskt mer komplicerat, mindre användarvänligt och väsentligt dyrare än en fortsättning på den redan inslagna vägen. CFD ville därför i rapporten till regeringen tillföra ett nollalternativ – fortsatt utbyggnad av det gemensamma systemet – för att belysa konsekvenserna av delningsförslaget, men det stoppades av styrelsen då det ansågs strida mot direktiven för utredningsuppdraget. Återigen: Vad gör en erfaren maktspelare i detta läge?
Jo, Sune kallade till MBL-förhandlingar. Hade aldrig hänt tidigare. Ämnet var förslaget till rapport till regeringen om skilda system för fastighets- och inskrivningsregister. Parterna förklarade sig omedelbart oeniga. Personalorganisationerna ville till protokollet bifoga en särskild skrivelse. Jag skrev ett utkast som vi tre – myndigheten och personalföreträdarna för SACO och ST – tillsammans filade på. I den skrivelsen beskrev vi nollalternativet och dess fördelar. Undertexten var att personalen på CFD friskrev sig från allt ansvar för ett dumt beslut. Det blev inget av med delningen.
Under tiden hade genomförandet av fastighetsdatareformen fått upp farten. Tekniken utvecklades och öppnade nya möjligheter. Produktionen rullade etappvis enligt fastställda planer. Projektledaren – kung Sune – tolererade inga avvikelser eller förseningar. Men regeringen fortsatte att trassla.
På nyåret något av åren i början av åttiotalet – jag minns inte vilket år det var – hade ledningsgruppen samlats på Rullan i Uppsala för ett planeringsmöte. Vi hade knappt hunnit sätta oss ner innan Sune fick ett samtal från departementet. Då fick han veta att det förelåg ett berett och justerat förslag till regeringsbeslut om att CFD och DAFA-filialen i Gävle omgående skulle inordnas i Lantmäteriverket. Detta var en måndag och det formella beslutet skulle fattas vid regeringssammanträdet kommande torsdag. Av rena artighetsskäl hade någon kommit på att chefen på myndigheten borde underrättas i förväg. Vi bröt upp och åkte hem till Gävle. Djupt fundersam och orolig gick Sune hem för att äta lunch. På vägen mötte han Sten Wickbom – generaldirektören på Lantmäteriverket – som sträckte fram handen och hälsade honom välkommen till Lantmäteriet. Det avgjorde saken. Tisdag morgon begärde Lennart Holm och Sune Andersson företräde hos ansvarig minister. Det blev inget av med sammanslagningen.
Ganska snart uppenbarades positiva effekter av reformen. Särskild tydligt visade sig dessa genom de starkt minskande handläggningstiderna på inskrivningsmyndigheterna, som gick från flera veckor, ibland månader, till som bäst tre dagar. Detta var ett resultat av flera samverkande faktorer. Regeländringar – inskrivning varje dag – ny teknik och högre fokus på organisation och arbetsledning med tydligt mål att uthålligt hålla hög servicenivå i form av korta handläggningstider.
Uppbrottet
Som en följd av de återkommande yttre påfrestningarna stärktes den inre sammanhållningen på CFD.
Men stämningen inom ledningsgruppen försämrades. Själv besvärades jag av återkommande krav på lojalitetsförklaringar riktade från chefen mot ledningsgruppen. Inte så att jag inte var lojal med organisationen som ett projekt för att genomföra en digitalisering av tekniken för tillhandahållande av fastighetsinformation. Däremot kände jag mig tveksam till tankar på att efter reformarbetets slut utveckla CFD till ett nationellt informationscentrum som likt en drake vakar över skatten. Det var således dags för uppbrott och återigen öppnades en dörr när tjänsten som chef för registerenheten på LMV blev ledig. Jag följde i mina företrädares, Torsten Lindskogs och Bo Näsströms, spår.
LMV
Starkt diversifierad verksamhet
Jag blev nu chef för en verksamhet som av somliga betraktades som lite mindre värd. En kollega uttryckte sig som att vi på registerenheten inte hade samma snabba gångtakt i korridorerna som personalen på hans enhet. Det skulle visa sig att han nog felbedömt läget.
Den verksamhet jag fick ansvar för på LMV var starkt diversifierad. Där ingick underhåll av stöd och rutiner för både jordregister och stadsregister och för det nya datorbaserade fastighetsregistret. Enheten hyste landets expertkunskap inom fastighetsregistrering och med stöd av vår avdelningschef, Olle Millgård, utgjorde vi landets obestridliga auktoritet inom ämnet.
Kopplad till genomförandet av fastighetsdatareformen löpte beteckningsreformen. Övergången från två skilda registersystem, det ena baserat på sockenindelningen och det andra på företrädesvis tätorters indelning i stadsregisterområden, till ett nytt och för hela landet enhetligt registersystem baserat på landets indelning i kommuner skapade mycket arbete både för att garantera fastighetsbeteckningarna som unika identifierare och samtidigt tillgodose god ortnamnssed och kulturminnesvårdens krav. Till detta kom att i registerenheten hade organiserats en nyinrättad kartvårdscentral med placering i Ånge med uppgift att rädda de delvis mycket slitna kartorna i förrättningsarkiven.
Man kan lugnt påstå att vi som arbetade på fastighetsavdelningens registerenhet hade ett ben i dåtiden, blicken riktad mot framtiden,- särskilt hur skapar man en digital registerkarta och samtidigt kämpade med nutidens vardagsbekymmer.
Underbart duktiga medarbetare
Jag hade ju inte kunnat hantera alla dessa skilda ämnen om jag inte hade haft goda medarbetare. Så här i efterhand är det lätt att se hur stor betydelse mina sektionschefers säkra blick i personalrekryteringsärenden hade för vår framgång. Uppgiften att leda utbildning i att föra det nya datorbaserade fastighetsregistret visade sig vara en bra inkörsport till yrkeslivet för nyutbildade lantmätare. Många kända namn passerade in i yrkesrollen via tjänster på registerenheten. Jag minns med glädje både när vi hälsade nya medarbetare välkomna och när de några år senare med lite besvärad min bad om ett samtal för att tala om att de sökt och fått en ny tjänst. Jag ska inte heller förneka att jag kände glädje när mer erfarna och respekterade yrkesmän hörde av sig med förfrågan om det fanns möjlighet att komma och jobba på enheten.
Primitiv teknik
Den tid jag här beskriver är senare delen av åttiotalet och första halvan av nittiotalet. Inledningsvis fanns inte mobiltelefonen, vi hade inte Internet, vi hade inte kläm på grafiska gränssnitt. Vi jobbade i en teknikmiljö som starkt begränsade våra möjligheter att med hjälp av IT effektivisera verksamheten.
Jag illustrerar med en episod ur livet. Höjden av effektivitet var i mitten av åttitalet skrivmaskiner med minne. Vi hade sådana av märket Facit. På dem skrev vi in de hundratals sidor omfattande handböcker som enheten hade ansvar för. På så sätt tyckte vi att vi hade skapat en ändamålsenlig rutin för underhåll av regelverket.
Sen hände det att den modell av skrivautomat som vi skaffat gick ut ur produktion. Vi måste skaffa nya och, har man sett, de nya modellerna kunde inte läsa våra sparade minneskort. Leverantören sade att det inte fanns någon annan utväg än att skriva om all text. Jag blev fly förbannad. Skrev brev till ordförande i styrelsen för Facit, som just hade uttalat sig politiskt om den bristande effektiviteten i offentlig, förvaltning och påtalade att det inte var så enkelt att jobba effektivt när vi inte fick någon hjälp av industrin. Jag fick svar från Facits vd men han erbjöd ingen lösning på vårt problem.
Inom kartavdelningen pågick utvecklingen av Auto-Ka systemet. Vi behövde tekniken för att komma igång med utvecklingen av en digital registerkarta. Därför erbjöd vi oss att medverka i betatester av den nya tekniken. Samtidigt gav denna medverkan i testerna oss möjligeter att bygga upp gedigen kompetens inom digital karthantering. Den första versionen av Auto-Ka överlämnades till GD den 8:e i 8:e 1988. Men ännu återstod mycket arbete innan systemet fungerade som ett pålitligt och ändamålsenligt verktyg i produktionen.
Den snåriga organisationen
Lantmäteriet var vid början av nittiotalet organiserat i ett antal självständiga myndigheter. Under centralmyndigheten (LMV) fanns fastighetsbildningsmyndigheter (FBM), fastighetsregistermyndigheter (FRM) och överlantmätarmyndigheter (ÖLM). FBM och FRM kunde stå under statligt eller kommunalt huvudmannaskap. Inte bara de som betraktade organisationen utifrån hade svårt att förstå hur det hängde ihop.
För oss som arbetade i verksamheten stod det klart att den splittrade organisationen trögade ner ärendehanteringen. Från olika håll hördes röster som förespråkade en organisationsöversyn. Vissa ville i en sådan översyn ta in även CFD och inskrivningsverksamheten. När jag internt började tala för en sammanslagning av FBM och FRM mötte jag motstånd från egen personal och från cheferna för FRM, vilka var flera biträdande överlantmätare. Delvis handlade det om rent existentiella frågor av typen: Hur kan jag försvara att jag medverkar till att mina arbetskamrater och kompisar förlorar jobbet?
Ökade kostnader för finansieringen av fastighetsregistreringen bekymrade regeringen. Fastighetsregistreringen var till skillnad mot fastighetsbildningen anslagsfinansierad och regeringen agerade efter en modell där anslagen till fastighetsregistreringen skulle balanseras mot intäkter från expeditionsavgifter vid inskrivningen. Detta var inte helt populärt hos domstolsverket.
Idépromemorian
Nu började det hända saker. I regleringsbrevet för 1991/92 gavs LMV i uppdrag att översiktligt redovisa alternativa möjligheter att rationalisera fastighetsregistreringen. Beredningen av ärendet hamnade naturligen på mitt bord. Resultat av arbetet redovisades till regeringen i en PM daterad 1992-03-01, ibland kallad idépromemorian.
Eftersom jag hade ganska bestämda uppfattningar om vad som borde stå i svaret till regeringen bestämde jag mig för att själv skriva ett första utkast till svar på regeringsuppdraget. Jag arbetade fram ett underlag som i stora drag gick ut på att organisatoriskt och tekniskt samordna fastighetsbildning och fastighetsregistrering. Med det utkastet gick jag till GD, Jim Widmark, som efter att ha läst och funderat kom tillbaka med beskedet att han ville ta ett större grepp. Lantmäteriet lanserade begreppet fastighetsanknuten myndighetsutövning. I detta begrepp inkluderades fastighetsbildning, fastighetsregistrering, inskrivning, åsättande av taxeringsvärden, systemförvaltning för fastighetsdatasystemet, FoU och lagutveckling. Med andra ord ville LMV genomföra betydande organisationsförändringar och ändrad ansvarfördelning inom det vi då kallade fastighetsanknuten myndighetsutövning. Samrådsinstanserna var inte i alla delar med på noterna. Jag som föredragande fick fiender på min tidigare arbetsplats CFD.
Regeringen beslöt att tillsätta en utredning för att fortsatt bereda de frågor som Lantmäteriet aktualiserat.
Idag är nästan alla förslag som lades fram i promemorian genomförda.
IT-stöd till fastighetsbildningen med koppling till FDS
Det var uppenbart att för en närmare samordning av fastighetsbildning och fastighetsregistrering behövdes ett utvecklat IT-stöd. Lantmäteriet var redan på gång med utvecklingen av ett handläggningsstöd för fastighetsbildningen, HELAS. Frågan blev hur detta skulle kopplas till FDS.
Teknikerna på CFD ville bygga in handläggningsstödet i FDS, något som jag motsatte mig. Jag hävdade att handläggningsstödet skulle vara fristående och samverka med FDS via ett gränssnitt. Beredning och beslutsfattande i fastighetsbildningsärenden skulle ske i handläggningssystemet. Resultatet skulle med It-teknik överföras till FDS och tillhandahållas som innehållet i fastighetsregistret.
I efterhand kan jag se att det vi avhandlade var en fråga om systemarkitektur av grundläggande betydelse för den fortsatta utvecklingen. Jag hade ingen utbildning eller erfarenhet av hur man analyserar och utvecklar systemarkitekturer. Jag gick på magkänsla.
Eftersom vi var oense fördes frågan till högsta nivå. Ett par möten mellan generaldirektörerna med entourage ledde inte till något avgörande, men klargjorde i någon mån vad frågan rörde sig om. Behållningen för min egen del var att jag insåg att inte bara individer utan hela organisationer är benägna att vilja upprepa en lösning som blivit en succé och som man känner sig behärska.
Ny arbetsprocess och Trossen
Upptakten
Chef för fastighetsavdelningen vi den här tidpunkten var Bo Eliasson. Han kom till mig och föreslog att jag skulle frikoppas från chefskapet för registerenheten för att på heltid ägna mig åt framtidsfrågor inom fastighetsområdet. Jag accepterade och hamnade i limbo. I månader våndades jag ensam med frågor om vad som förväntades av mig.
Då kom Björn Uddevik till min räddning. Björn och jag pratade och ritade grafer och beslutsscheman och kom så småningom fram till att med de förutsättningar som gavs av förväntad ny organisation och snabb teknikutveckling borde hela fastighetsbildningsprocessen ses över från grunden. Vi författade en PM med förslag till en genomgripande översyn av verksamheten. Med denna gick vi till ledningsgruppen på fastighetsavdelningen, som bestod av chefen för fastighetsavdelningen och divisionscheferna. Vi möttes av ett rungande nej. Detta var inte en fråga som centralmyndigheten skulle lägga sig i. Effektivisering och anpassning av verksamheten till nya förutsättningar skulle skötas av de verksamhetsansvariga, dvs. divisionscheferna.
Detta hände på vårkanten. Nedslagen gick jag på semester och liten vilsen återkom jag till jobbet. Då säger Björn en dag. Nu är det dags. Att vadå säger jag? Att gå tillbaka till ledningen med vårt förslag från i våras säger Björn. Ja men, säger jag. Jo, säger Björn. Nu har polletten trillat ner. Nu är det allvar. Man inser man att det kommer att bli förändringar. Positioneringen inför en ny organisation har börjat. Sammanhållningen sviktar. Vi lämnar samma förslag men byter rubrik. Och vi fick klartecken att gå vidare.
I begynnelsen
Vi började med att enrollera Kristina Bwire-Lund i arbetet. Visst hade vi hört talas om effekterna av stora organisations- och verksamhetsförändringar inom privat verksamhet. Termer som Business Process Reengeniering (BRP) och Aseas T50 var i svang. Men hur skulle man hantera en offentlig monopolverksamhet i avsaknad av incitament till förnyelse? Vi insåg att vi hade behov av stöd från externa specialister. Lösningen blev upphandling av tre parallella förstudier. På denna grund valde LMV att gå vidare med ett konsortium bestående av Cambridge Technology Partners (CTP) och Bohlin och Strömberg.
Arbetet organiserades i ett projekt med beteckningen Ny arbetsprocess (NAP) med mig som huvudprojektledare under en styrgrupp med Bengt Andersson som beställare och ordförande i styrgruppen. Mottagare var underförstått, men inte uttalat, fastighetsavdelningen på LMV.
Björn Uddevik tog ansvaret för projektadministrationen, Stefan Gustafsson för arbetsprocessen, Kristina Bwire Lund för alla sorters IT-relaterade frågor och Elisabet Herder juridik och digitalt verksamhetsstöd dvs. lag, förordning och handböcker i datorn på ditt skrivbord. Senare tillkom Lennart Sundström med ansvar för införande och utbildning.
Dessutom engagerade vi duktigt folk utifrån verksamheten. Jag kan inte räkna upp alla och det blir orättvist men jag måste särskilt nämna Hans Jerkeman, som får symbolisera den entusiasm och det engagemang som visades från många håll och som låg bakom framgången.
Fokus på kundens behov, normalförrättningar, enhandläggare och beslut över disk
Kundens behov
När en kund kommer till Lantmäterimyndigheten är hans mål aldrig att söka förrättning för förrättningens skull. Kunden har ett mål som handlar om att bygga ett fritidshus, fixa till en infart eller lösa en tvist med en granne om var gränsen går. Vi såg att kunden ofta fick en ansökningsblankett i näven med uppmaning att gå hem och fylla i den och skicka in den underskriven till lantmäterimyndigheten. Rent formellt blir denna handling den sökandes första yrkande i ärendet.
Det är inte rimligt att kräva att kunden ska känna till och på egen hand i en ansökan kunna formulera vad som behöver göras inom ramen för en lantmäteriförrättning för att önskemålen på bästa sätt ska kunna tillgodoses. Därför, menade vi, bör en kund redan vid första kontakten, i möjligaste mån, mötas av den handläggare som ska svara för ärendet. I ett sådant möte kan olika alternativ diskuteras. Det går också att diskutera görbarheten i önskad åtgärd med ledning av förrättningslantmätarens kunskap om planer och andra bestämmelser som reglerar markanvändningen. Tid och inte minst kostnader för sakägare borde kunna sparas med en sådan rutin.
Normalförrättning
För att göra uppdraget hanterbart begränsades projektarbetet till det vi kallade normalförrättningar. Vi tillämpade lite oprecist 80/20-regeln som erfarenhetsmässigt säger att runt 80 procent av de ärenden som hanteras är vanligt förekommande rutinärenden. Resterande 20 procent är mer omfattande och komplexa och kräver noggrann planering och skarpare analys.
Enhandläggare
Problemanalysen bekräftade vad jag redan visste, höga kostnader och långa handläggningstider. Vad berodde det på? Svaret i korta drag var att processen följde en tayloristisk modell (löpande band) där ärendet flyttades stegvis mellan olika specialister. Jag vill minnas att vi identifierade ca 15 roller i kedjan som engagerade ett knappt tiotal fysiska personer. Liggetid och överlämnanden förlängde handläggningstiderna och bidrog till höga kostnader.
Vi fann att den tillämpade arbetsprocessen säkert hade varit ändamålsenlig när den infördes eftersom där ingick flera steg med krav på stort hanverkskunnande. Det gällde t.ex. kartritning och mätning och beräkning. Med tillämpning av ny digital teknik borde de flesta arbetsmomenten i en förrättning kunna skötas av en person med hjälp av en dator. Begreppet ”enhandläggare” föddes.
Beslut över disk
I projektets vision ingick också att enklare ärenden skulle kunna hanteras över disk när informationsförsörjningen via ett fullt utbyggt fastighetsdatasystem och en digital registerkarta väl kommit på plats. Även hela processen på plats på förrättningsstället, i Johanssons kök, ingick i det scenario som grundade kravspecifikationen.
Leverans från första etappen
Projektet levererade på denna grund en kravspecifikation med förslag till fortsatt arbete, kostnadskalkyler, lönsamhetskalkyler och annat som ingår i första etappen av ett projektarbete.
Etappen avslutades med en teaterföreställning där projektmedlemmarna medverkade i tablåer som visade hur väl allt skulle fungera. Inbjudna var verksledningen och facket. Ledningen köpte konceptet. ST-facket gjorde det inte. En lång tid av förhandlingar följde.
Övertaligheten och oron för jobben
Jag förstår fackets oro. Att projektet kunde visa på så stora effekter berodde delvis på att vi synliggjort dold övertalighet som ackumulerats över tid. Jag tror inte att alla inblandade insåg eller ville inse detta. Våra beräkningar pekade på ett kraftigt minskat personalbehov och stora förändringar i invanda relationer mellan personalgrupperna. Men det sega och långdragna förhandlandet bidrog inte med något gott.
Det sväller över alla breddar
Vår egen IT-enhet
Småningom fick projektet klartecken att gå vidare. Det skedde vid en tidpunkt och i en miljö då sammanslagningen av CFD och LMV skulle verkställas och sätta sig. Följden blev att projektet fick hantera alla möjliga frågor som inte bara hade med arbetsprocessen hos lantmäterimyndigheterna att göra. Projektet utvecklades till något som påminde om en egen självständig IT-enhet med ansvar för flera stora utvecklingsfrågor.
Att vi tog oss före att organisera och införskaffa en enhetlig IT-miljö med tillhörande förvaltningsorganisation för det lokala lantmäteriet låg i korten men var inte alltid välkommet där man vara van att kila ner till sin lokala kontakt för att köpa senaste modellen av lokalt hopskruvade persondatorer. Inte nog med det. Projektet upphandlade också de båda centralt placerade servrar som höll ihop driften.
Att projektet kom att äga Lantmäteriets företagslicens för databashanteraren Oracle berodde på att ingen annan del i organisationen ville vara med och dela kostnaderna. Man mörkade. Det fanns inget behov av Oracle i andra verksamheter hette det och Lantmäteriets ledning var inte stark nog för att fatta strategiska beslut.
Projektet valde Windows XP som grund för det kommande handläggningsstödet innan produkten var lanserad. Det gick bra. Vi introducerade digitalt metodstöd baserat på SGML (senare XML). Projektet organiserade också teknisk och fackmässig support för dem som arbetar i förrättningsverksamheten.
Misstagen
En blick i backspegeln
Även om projektet efter viss möda och bekymmer levererade en fungerande organisationsmodell och ett fungerande IT-stöd nådde vi inte alla mål. Delvis berodde det på överdrivna förväntningar och på brister i omvärldsanalysen. Mycket berodde på bristande kunskap och erfarenhet hos oss inblandade. Här följer några tankar som med tiden mognat fram hos mig.
Monolit
Trossen byggdes som en monolit. Visserligen undvek vi faran att byggas in i fastighetsdatasystemets stordator. Men trots det byggdes Trossen som en redigt stabil klump med egenutvecklade lösningar för rapportering och uppbörd och med ordbehandlingssystemet Word inbyggt i affärslogiken. Så här i efterhand kan jag se att arkitekturen borde ha baserats på tydliga programerbara gränssnitt, kalla det gärna tjänster, mot definierade generella funktioner såsom uppbörd, arkivering, diarieföring, sakägarkommunikation m.fl. Men om utformning av systemarkitekturer visste jag inget. Följden blev bl.a. att vi fick problem med samarbetet med kommunerna.
Samverkan med kommunerna
Det IT-stöd för handläggningen vi utvecklade förväntades kunna användas både av det statliga och kommunala lantmäteriet. Problemet var att kommunerna bara ville ha/bara behövde de centrala delarna som hanterar beredningen och utformningen av fastighetsbildningsbeslutet. För ärendehantering, fakturering, arkivering m.fl. funktioner ville kommunen använda de egna system som redan fanns eller höll på att implementeras i kommunens övriga verksamhet. Det där förstod åtminstone inte jag och stämningen inom Lantmäteriets ledning var också sådan att anpassningar till kommunernas behov inte efterfrågades.
Vi trodde för mycket om fastighetsdatasystemet
Sent förstod jag att kvalitetsbrister i fastighetsregistret, som jag och andra lantmätare betraktade som självklara och kända, skulle bli ett stort bekymmer. Vi hade gjort en bristfällig analys och inte lyckats förmedla svagheterna till systemutvecklarna. Vår lösning ställde större krav på fastighetsdatasystemet än vad detta kunde leverera.
Det riktigt stora misstaget
Det riktigt stora misstaget vi gjorde var att vi underbudgeterade insatserna för introduktion den nya arbetsproessen och utbildning i hanteringen av IT-stödet. Det var ett medvetet beslut taget redan i den första planen. Annars hade vi aldrig kommit till skott.
Sedan orkade jag plötsligt inte mer
När vi låg på finalen kom jag in i en sinnesstämning där jag tyckte att jag inte räckte till. Att alla svårigheterna berodde på mina misstag. Jag längtade bort. Senare har jag förstått att jag var mycket när att gå in i väggen.
Samtidigt utlystes tjänsten som IT-chef för andra gången. Berodde det på att det var svårt att få sökande? Jag tar chansen tänkte jag. Jag fick inte tjänsten men erbjöds en roll som biträdande IT-chef och accepterade. Det var inget bra beslut. Men därmed bekräftades också bilden som jag har av mig själv att jag ofta har varit med och startat stora projekt men aldrig varit med att slutföra dem.
Stf. chef på IT-avdelningen
Nära döden upplevelse – en anekdot
I rollen som biträdande IT-chef fick jag inte mycket uträttat. Fördelen var att jag byggde på delar av mitt nätverk. I nätverket ingick flera personer med stort kunnande och stort engagemang men som kanske inte alltid var helt lätthanterliga ur ledningens synvinkel.
I ett skede beslutade Lantmäteriets ledning att göra en genomgripande översyn av ledning och styrning av IT-verksamheten. I grund och botten var uppdraget nog en yttring av den ständigt och allestädes pågående kampen mellan verksamhet och IT om vem som ska bestämma.
GD engagerade en kompetent och stark konsult som till sitt förfogande fick en arbetsgrupp med medarbetare som gjort sig kända för stort driv i olika utvecklingsprojekt. Vi tog tag i arbetet med entusiasm och jag skrev ganska mycket text.
Så småningom blev de dags för en den första rapporten till styrgruppen, dvs. direktionen. Konsulten hade ganska snabbt kommit fram till att problemen inte emanerade ur IT-enhetens styrning och ledning. Fastmera låg problemen i ledningen och styrningen av hela Lantmäteriet. Inför mötet med direktionen frågade konsulten arbetsgruppen om han skulle redovisa dessa tidiga slutsatser. Det tyckte vi.
Direktionsmötet hölls i Älvkarleby. Strax före lunch fick hela arbetsgruppen order om att efter lunch inställa sig vid mötet. Vi satte oss vid ett långbord. Direktionen med GD i mitten flankerade av avdelningscheferna. På andra sidan bordet arbetsgruppen. Vi fick då veta att konsulten befunnits värdelös och att han med omdelbar verkan skilts från sitt uppdrag. Men ingen skugga skulle falla på arbetsgruppen, som ju hade vilseletts av en okunnig konsult. För mig, som var en av dem som bidragit med den text som den förkastade rekommendationen baserades på, kändes situationen absurd och overklig. Jag tänkte, jaha nu är vi flera som blir förvisade till fyren. Men det blev inga följdverkningar.
Det handlar inte om datautbyte – det handlar om informationssamverkan dummer
Mina sista år som yrkesverksam ägnade jag mig som fri agent rätt mycket åt informationssamverkan. Det skedde dels inom ramen för STANLI, som jag var ordförande för under några år, och dels inom flera samverkansprojekt mellan Boverket och Lantmäteriet med syfte att underlätta och snabba på bygglovsprocessen med hjälp av digital teknik. Jag var också med och arbetade i e-delegationens arbetsgrupper.
Min erfarenhet är just den som står i rubriken. Det handlar inte om datautbyte – det handlar om informationssamverkan. Om man vill låsa in sig går det utmärkt att integrera på en gemensam teknisk plattform. Så gjorde många kommuner när jag lämnade aktivt arbete, och så gör man nog fortfarande också i landsting och hos staten. Följden blir inlåsning och bundenhet till enleverantör, enteknisk plattform, enversion av databashanterare och enversion av operativsystem. Viktigare och allvarligare; det blir svårigheter att skapa bra informationssamverkan i processer som förutsätter smidigt fungerande informationssamverkan mellan företag, kommuner och stat. Med den insikten slutade jag mitt yrkesliv.
Tankarkring utbildningen som grunden för mitt yrkesliv
Jag tog examen från KTH för ganska precis 50 år sedan. Mycket av det som ingick i utbildningen och som vi övade på har jag aldrig tillämpat. Men utbildningen och examen gav en grund och en plattform för att med visst självförtroende och viss auktoritet kunna agera som processledare och beslutsfattare. Erfarenheter från yrkeslivet bygger förstås på dessa förmågor. Jag skulle ändå önska att utbildningen hade haft större inriktning mot frågor som rör samverkan mellan människor. Hur jag som ledare uppfattas i mötet med sakägare, personalledare, projektledare och idédrivare. Helt enkelt vem är jag?
De uppenbara kunskapsbrister som jag redovisat i berättelsen handlar om IT-arkitektur, informationsstrukturering för informationssamverkan och annat som inte fanns på kartan när jag gick på Teknis. Men också bland mycket yngre kollegor med färskare utbildning har jag ibland haft svårt att få gehör för den här sortens frågor.
Slutligen
Många lantmätare arbetar i offentlig verksamhet. Redan i grundutbildningen borde det därför ingå en ganska omfattande skolning i förvaltningsrätt. Ordning och reda är ett aktuellt politiskt slagord som det kan vara bra att minnas i många olika sammanhang.
Lika viktigt är samverkan och strategisk planering och styrning. Sådan har ofta saknats i den verksamhet jag medverkat i. Den stora tragedin är enligt min mening misslyckandet att få till ett värdeskapande och förtroendefullt samarbete med kommunerna.
Epost pak.molnet@gmail.com